Afgelopen woensdag was Simon Sinek in Nederland voor de ‘Leadership & Marketing day’. De dag ging zoals de titel doet vermoeden vooral over Leiderschap. Sinek stond nog even stil bij zijn Golden Circle, maar ging er vooral vanuit dat het bekende stof is. Hij heeft daar immers een boek over geschreven en een succesvolle TedX presentatie over gegeven.
Sinek worstelde zich niet door een tig pagina lange powerpoint en de invulling van de dag werd mede bepaald door de vragen van het publiek. “If you have any questions please ask. The goal of the day is open.”
Hij begon met vertellen en verbond het ene inzicht aan het andere door middel van onderzoeken, anekdotes en verhalen. Een geweldig goede spreker die weet te inspireren. Ik heb nog geen andere spreker meegemaakt waarbij ik meer dan 2 uur zo geboeid heb geluisterd. Het is moeilijk om dat gevoel aan deze blog mee te geven. Daarom zal ik een aantal onderwerpen uit de dag beschrijven.
Leiderschap en verantwoordelijkheid
Een goede leider geeft richting en geeft een organisatie een doel. Op het moment dat de organisatie haar doel (why) niet meer nastreeft en/of wanneer onduidelijk is wat het doel (why) is, dan gaat het zwalken en wordt het improductief. Een goed leider zijn betekent overigens niet dat je de weg naar het doel ook helemaal uitstippelt. Als voorbeeld geeft Sinek het verschil tussen een leider met zijn ‘hoofd omhoog’ en een leider met het ‘hoofd naar beneden’. De leider met het hoofd omhoog is degene die de leiding neemt en aangeeft waar de organisatie naar toe gaat. In veel gevallen de CEO. Maar je hebt ook mensen nodig in je organisatie met het hoofd naar beneden. De CFO of COO die aangeeft hoe het doel te bereiken, die de route uitstippelt en acties op touw zet.
Vertrouwen en interpersoonlijke relaties
Om een goed leider te zijn moet je erkennen dat je niet alles zelf hoeft te weten en dat je niet altijd gelijk hebt. Dit illustreert Sinek door een verhaal te vertellen over een gezagvoerder van een onderzeeër die door omstandigheden volledig op zijn bemanning moet vertrouwen. Om dat te kunnen doen heeft hij één regel veranderd. Niemand geeft meer een direct bevel door. Het bevel is veranderd in een intentie, “I intent to…”. Een direct bevel kun je namelijk opvolgen of doorgeven zonder zelf na te hoeven denken. Maar als iemand een intentie, “ik ben van plan…” doorgeeft, is hij of zij zelf mede verantwoordelijk voor de uitkomst.
Vertrouwen en interpersoonlijke relaties zijn een belangrijk onderdeel van Sinek’s presentatie. Je gaat immers een relatie aan met een persoon en niet met een bedrijf. Je geeft je vertrouwen aan iemand en hoopt dat hij of zij deze niet misbruikt. “Trust and friendship is giving people the power to destroy you, but trusting them not to.”
Als het gaat om het aantrekken van goede mensen (personeel) zou je meer moeten leren van hoe dat met vriendschappen gaat. “Hire slow and fire hard” is dan ook het statement van Sinek. Waarmee hij niet wil zeggen dat je mensen snel moet ontslaan, maar wel dat je goed aan je team moet bouwen en mensen moet vinden met de juiste instelling. Het gaat om wie de persoon is i.p.v. om wat hij kan. Dat kun je altijd nog aanleren. Dus i.p.v. een sollicitatiegesprek waarbij je iemands C.V. doorloopt, ga met iemand eten en voer je een gesprek. Net als bij je eerste date. Leer elkaar kennen.
Je wilt mensen dan ook voor de juiste dingen belonen. En zo maakt Sinek een link naar een verhaal waarbij hij een vergelijking maakt tussen het leger en business. In het leger geven ze mensen een beloning/ medaille als ze hun medesoldaten helpen ten koste van zichzelf. In het bedrijfsleven geven ze bestuurders een beloning/ bonus als ze resultaten halen, ten koste van anderen.
Doelen stellen
Sinek gaf aan dat je als leider doelen moet stellen. Maar kies wel het juiste doel en het juiste ‘spel’. In het boek ‘Finite and Infinite Games‘ worden twee ‘spel methodes’ besproken die ook gelden voor business. Een ‘finite game’ is een spel dat eindig is. Het heeft vaste regels, vaste spelers, een vaste tijdsperiode en het is duidelijk wanneer je wint of verliest. Een voorbeeld van zo’n spel is voetbal, F1 race, maar ook bijvoorbeeld de verkiezingen. Een ‘infinite game’ heeft geen vaste regels, geen vast doel, geen vaste tijd en de spelers zijn ook niet altijd bekend en kunnen zelfs van kant veranderen. Een voorbeeld hiervan is een (guerrilla) oorlog.
Deze twee ‘spelvormen’ laten zich ook moeilijk mengen. Al komt dat wel voor, want bij de ‘oorlog tegen drugs’ wordt de ene kant gevormd door het leger en politie. Die spelen het spel volgens vaste regels. De tegenstanders, het drugskartel speelt het spel zonder regels en alles is toegestaan. Dit maakt het een oneerlijke strijd. Dat komt mede omdat doelstellingen verschillen. De politie heeft als doelstelling een bepaald drugslaboratorium lam te leggen. Voor de criminelen is dit heel vervelend, maar omdat hun doel ‘infinite’ is gaan ze gewoon door.
In het bedrijfsleven moet je ook goed je doelen stellen. Dit betekent dat je soms een flexibel doel en soms een vast doel stelt. Als organisatie moet je doel niet zijn op een bepaalde datum een bepaalde winst te behalen. Want als je dat binnen 2 maanden haalt, legt het de hele organisatie lam. Het doel van de organisatie moet infinite zijn. Je moet blijven groeien en een continue groei door willen maken. Een succesvolle organisatie, zoals Toyota heeft een infinite doel. Dit past overigens ook goed bij de collectieve, Aziatische cultuur. Waarbij het voortbestaan van de grote groep voor individueel gewin gaat. Een Why is ook infinite.
Sinek begon zijn presentatie met de opmerking dat het doel van de dag, en daarmee de uitkomst open was. Niet vast en ‘finite’ dus, hiermee heeft hij een precedent geschapen om uit te wijden, met tijd uit te lopen en de dag op zijn beloop te laten, afhankelijk van de vragen uit de zaal. Vaak is een presentatie fixt en ‘finite’. Sinek’s ‘infinite’ aanpak maakte het een zeer inspirerende dag.
